Een reorganisatie bestaat uit verschillende stappen, elk met zijn eigen mogelijke consequenties. In dit draaiboek  lopen we de verschillende stappen door en bespreken we per stap de mogelijke implicaties van de keuzes.

Stap 1: maak een realistische tijdsplanning voor de reorganisatie

Een reorganisatie heeft een doel. Dat kan zijn het afslanken van de organisatie uit kostenbesparing, het laten vervallen van onnodige functies of het sluiten van bedrijfsonderdelen of vestigingen. Op de site van het UWV worden alle mogelijke redenen voor een reorganisatie benoemd. Afhankelijk van de situatie kan en moet de reorganisatie sneller of minder snel worden gerealiseerd. Stel allereerst vast vanaf welke datum de medewerkers waarvoor ontslag wordt gevraagd kunnen vertrekken. Als een vestiging pas tegen het einde van het jaar wordt gesloten, is er een ander tijdpad gewenst dan wanneer er zo spoedig mogelijk moet worden bezuinigd op de personeelskosten.

Houd er rekening mee dat een reorganisatie inclusief voorbereiding, adviesaanvraag en UWV traject al snel minimaal 4 à 5 maanden in beslag neemt.

Tip: Vergeet de maand wachttijd die na een negatief advies van de ondernemingsraad aan de orde kan zijn niet in de planning!

Met de (wettelijke) opzegtermijnen erbij kunnen de laatste medewerkers in zo’n situatie pas over 7 à 8 maanden vertrekken. Als er geen advies hoeft te worden gevraagd of de ondernemingsraad stemt snel in en de werknemers accepteren een vaststellingsovereenkomst, dan kan het traject sneller worden doorlopen.

Stap 2: stel vast of het gaat om een WMCO reorganisatie

Als er binnen een periode van 3 maanden 20 of meer werknemers vanwege bedrijfseconomische redenen binnen uw bedrijf worden ontslagen binnen 1 werkgebied van het UWV, dan is er sprake van collectief ontslag.

De werkgebieden van het UWV zijn:

1. Friesland, Groningen en Drenthe
2. Overijssel en Gelderland
3. Noord-Brabant en Limburg
4. Zuid-Holland en Zeeland
5. Flevoland en Utrecht
6. Noord-Holland

De WMCO is dus alleen van toepassing als de 20 (of meer) ontslagen binnen 1 werkgebied vallen.Worden er sowieso minder dan 20 medewerkers ontslagen, dan is dit punt niet aan de orde. Let wel op of er in de maanden voor of na de reorganisatie niet ongemerkt ook andere medewerkers zijn vertrokken (of vertrekken) wegens bedrijfseconomische redenen. Soms blijkt het achteraf nodig om nog enkele aanvullende medewerkers te laten afvloeien. Dan kan er opeens toch sprake zijn van collectief ontslag, met alle gevolgen van dien.

Gevolgen van collectief ontslag:

Bij collectief ontslag moet de werkgever:

1. melding doen bij UWV en de vakbonden met leden binnen het bedrijf dat er werknemers collectief worden ontslagen;
2. er moet vervolgens overleg plaatsvinden met de vakbonden over de voorgenomen ontslagen;
3. meestal moet in zo’n geval ook de ondernemingsraad geraadpleegd worden.

Omdat dit vaak extra vertraging en bemoeienis van externe partijen met zich meebrengt, geven veel werkgevers er de voorkeur aan een collectief ontslag te vermijden.

Let hierbij goed op: als blijkt dat de werkgever ten onrechte de WMCO niet heeft toegepast, kan dit leiden tot allerlei sancties. Zo wordt er een maand extra wachttijd door het UWV toegepast, of wordt de ontslagaanvraag niet in behandeling genomen. Ook kunnen werknemers het ontslag achteraf vernietigen.

tip: soms kan ervoor gekozen worden de reorganisatie in fases te laten verlopen. Dit kan ook wenselijk zijn om te snel verlies van kennis uit de onderneming te voorkomen.

Stap 3: bepaal of er een adviesaanvraag bij de Ondernemingsraad moet worden gedaan

In veel organisaties is er geen ondernemingsraad (OR). Bijvoorbeeld omdat er minder dan 50 werknemers werken. Soms zou het bedrijf wel een OR moeten hebben, maar is die toch niet ingesteld. Bijvoorbeeld omdat de werknemers daar geen belangstelling voor hebben. Als er geen OR is, kan een adviesaanvraag achterwege blijven. Let echter op: in het verleden hebben werknemers wel met succes in kort geding betoogd dat de werkgever eerst een OR moest instellen voordat er gereorganiseerd mocht worden. Dat kan een fikse vertraging opleveren.

Ook als er wel een OR is, kan soms een adviesaanvraag achterwege blijven. Dat kan aan de orde zijn als de reorganisatie niet een belangrijke wijziging van de organisatie tot gevolg heeft. In veel gevallen is het dan echter verstandig om de ondernemingsraad toch te betrekken bij de reorganisatie alleen al om het draagvlak van de maatregelen te vergroten.

Is er sprake van een adviesplichtig besluit (klik hier voor een lijst met de situaties waarin advies moet worden gevraagd) dan mag je als werkgever nog geen concrete stappen zetten in de reorganisatie zolang de ondernemingsraad hierover nog niet heeft geadviseerd. Het kan nuttig zijn om de OR in een vroeg stadium te betrekken. Als de OR al vooraf op de hoogte is van de situatie en de gevolgen, zullen zij minder tijd nodig hebben in het adviestraject zelf. Wel is het raadzaam om al een uitgewerkt plan voor de reorganisatie voor ogen te hebben, voordat het advies gevraagd wordt. In dat plan moet nog wel ruimte zijn voor aanpassingen op suggestie vanuit de OR. Ook de onderbouwing voor de redenen voor de reorganisatie moet al doordacht zijn voordat de adviesaanvraag wordt ingediend. De adviesaanvraag komt namelijk in de ontslagprocedure bij het UWV ook aan bod. Als de onderbouwing daar sterk afwijkt van de eerdere motivering, kan dat tot problemen bij het UWV leiden. Een consistent verhaal is hier van belang. Dat verhaal moet tegelijkertijd noodzaak en kracht uitdragen. Bedenk dat de onderbouwing van de ontslagaanvraag via de werknemers ook de markt kan bereiken. De OR heeft weliswaar geheimhoudingsplicht, maar via de ontslagen medewerkers komt de onderbouwing tot vaak op straat.  

Als de OR positief staat tegenover de reorganisatieplannen en de sociale maatregelen, dan kan dit helpen in de onderhandelingen met de medewerkers die door het ontslag worden geraakt. Bovendien kan een positief advies een maand wachttijd uitsparen. Terwille van de snelheid kan een extra voorziening in het social plan soms de moeite waard zijn.  

tip: houd wat speelruimte over voor voorzieningen die door de OR worden aangedragen (een OR bedingt bijvoorbeeld graag dat een outplacementbudget desgewenst ook als extra vergoeding kan worden uitgekeerd).

Stap 4: stel de functiegroepen vast

Zoals bekend, vindt bij een reorganisatie selectie plaats op basis van het afspiegelingsbeginsel. Belangrijk handvat hierbij zijn de functiegroepen. In een functiegroep zitten alle functies die onderling uitwisselbaar zijn. Uitwisselbare functies zijn volgens de Ontslagregeling functies die vergelijkbaar zijn qua inhoud, vereiste kennis, vaardigheden en competenties, en de tijdelijke of structurele aard van de functie; en het niveau van de functie en de bij de functie behorende beloning. Hierbij is de functiebeschrijving leidend. Maar als blijkt dat de functiebeschrijving structureel afwijkt van de feitelijke situatie, kan een andere indeling worden gemaakt.

tip: door in een vroeg stadium goed naar de functiebeschrijvingen en de feitelijke werkzaamheden te kijken, kunnen ongewenste uitkomsten in de afspiegeling worden vermeden.

Stap 5: stel de bedrijfsvestiging vast waar de ontslagen vallen

De afspiegeling vindt in principe plaats per bedrijfsvestiging. Dit is een juridisch -technische beoordeling aan de hand van de feitelijke omstandigheden. Het UWV kijkt hierbij met name naar hoe zelfstandig de verschillende vestigingen zich in het openbaar verkeer presenteren en hoe zij in de praktijk intern georganiseerd zijn. Dit moet met de nodige zorgvuldigheid worden vastgesteld. Wijkt het oordeel van het UWV af van de inschatting vooraf, dan kan dit tot een andere afspiegeling leiden dan gepland.

tip: overleg waar mogelijk voorafgaand met het UWV of de omstandigheden aanleiding geven voor een landelijke afspiegeling.

Stap 6: bepaal de peildatum en maak afspiegelingsberekeningen

De peildatum kan de uitkomst van de afspiegeling beïnvloeden. Bij een latere peildatum kan bijvoorbeeld een medewerker met een bepaalde tijd overeenkomst al uit de afspiegeling zijn verdwenen of valt een andere medewerker in een hogere leeftijdscategorie. Ook de exacte indeling van medewerkers in functiegroepen kan tot verschillende uitkomsten leiden. Als kan worden beargumenteerd dat een medewerker een unieke functie heeft of onmisbaar is, kan dit het resultaat ook beïnvloeden. Het kan de moeite lonen om voor de verschillende scenario’s afspiegelingsberekeningen te maken om te bepalen welk scenario tot de ideale uitkomst leidt. Het UWV heeft hiervoor ook een afspiegelingstool. Houd er wel rekening mee dat er ook onverwachte ontwikkelingen zoals een zwangerschap, opzegging door de werknemer of uitval door langdurige ziekte het schema kunnen veranderen.

tip: verwerk de verschillende scenario’s in afspiegelingsberekeningen, zodat je direct weet welke impact een wijziging heeft

Stap 7: breng in kaart welke herplaatsingsmogelijkheden er zijn

Mogelijk komt een deel van de medewerkers die voor ontslag voorgedragen worden straks in aanmerking voor herplaatsing. Dat kan aan de orde zijn als er binnen de organisatie vacatures zijn. Of ontstaan door de reorganisatie. Houd er rekening mee dat je als werkgever niet altijd vrij bent om zelf te bepalen welke werknemer als eerste voor bepaalde vacatures mag worden voorgedragen. Gaat het om geheel andere werkzaamheden dan de betrokken werknemers tot dan toe hebben uitgevoerd, dan zal er meer vrijheid zijn dan wanneer de functies sterk op elkaar lijken.

Stap 8: bereken de financiele impact van de plannen

Als geïnventariseerd is welke medewerkers voor ontslag worden voorgedragen, kan aan de hand van de transitievergoeding en de opzegtermijn worden berekend welke financiele impact het ontslag op de korte en de lange termijn heeft. Hoewel het op de lange termijn tot loonkostenbesparingen leidt als er medewerkers uit dienst gaan, moet er wel op korte termijn soms een aanzienlijk bedrag aan transitievergoeding worden opgehoest. Als er daarnaast nog overige voorzieningen worden aangeboden, zoals een outplacementbudget, een extra vergoeding en een bijdrage juridische kosten , komen de kosten daarvan er nog bij. Soms leidt een andere keuze in het traject tot aanzienlijk lagere kosten op korte termijn. Als de korte termijn liquiditeit een issue is bij de reorganisatie, kan dit aanleiding zijn om andere keuzes te maken.

tip: soms kunnen voorzieningen worden geboden die geen directe extra kosten meebrengen, zoals een vrijstelling tot aan de einddatum of het laten vervallen van een concurrentiebeding

Stap 9: stel de documenten op

Het is good practice om alle documenten klaar te hebben liggen voordat de eerste formele stappen worden gezet. Daarbij kan gedacht worden aan:

1. de uitnodiging voor de informatie bijeenkomst en/of het individuele gesprek;
2. een planning van de gesprekken (wie doet welke gesprekken, in welke volgorde?);
3. de vaststellingsovereenkomsten;
4. bevestigingsbrieven waarin de inhoud van het gesprek met de betrokken medewerkers wordt bevestigd;
5. een regeling waarin de gevolgen van verhuizing, extra reistijd of het aanvaarden van een andere functie staan;
6. eventueel de aanbiedingen voor de andere functie met bijbehorende arbeidsvoorwaarden;
7. gesprekshandleidingen voor de leidinggevenden die de gesprekken gaan voeren.

tip: gebruik een handleiding voor het voeren van slecht nieuws gesprekken om standaard valkuilen te vermijden.

Stap 10: dien een formele ontslagaanvraag in bij het UWV

Om strategische ziekmeldingen te voorkomen dienen werkgevers vaak een formele ontslagaanvraag in bij het UWV. Het nieuws dat er arbeidsplaatsen komen te vervallen, kan voor medewerkers soms als zo’n klap komen, dat zij zich de eerste dagen niet in staat voelen om te werken. In de meeste gevallen lost de ziekte zich in de daaropvolgende dagen wel op, maar soms dient zich een structurelere arbeidsongeschiktheid aan. Een formele ontslagaanvraag die de dag voor  de ziekmelding is ingediend, kan dan voorkomen dat de afspiegeling wordt beïnvloed. Het UWV biedt de mogelijkheid om na de formele indiening in onderhandeling te treden. Wordt er een regeling bereikt, dan kan de procedure worden ingetrokken (na een aanvullende termijn voor de 14 dagen bedenktijd).

tip: let op, de formele ontslagaanvraag heeft alleen effect als deze een dag voor de ziekmelding bij het UWV is ontvangen omdat een ziekmelding formeel terugwerkt tot 00.00 uur van de dag waarop deze is ontvangen.

Stap 11: informeer de werknemers

Een goede, heldere communicatie over de noodzaak en de gevolgen van de reorganisatie en over de procedures die gevolgd zullen worden, kan veel problemen voorkomen. In veel gevallen begrijpen de medewerkers zelf ook wel dat maatregelen onvermijdelijk zijn. Voor sommige medewerkers kan een vertrekregeling een nieuwe kans bieden.

tip: bij grotere reorganisaties zijn medewerkers van het UWV soms bereid om zelf aanwezig te zijn bij de informatiebijeenkomst om de medewerkers te informeren over hun rechten bij ontslag. Dit kan de acceptatie van de situatie sterk verhogen.

Stap 12: treed in onderhandeling

In de praktijk eindigt een groot deel van de ontslagaanvragen bij het UWV in de formele fase omdat de medewerkers tijdens de onderhandeling al akkoord gaan met een regeling. Sommige medewerkers hebben meer behoefte aan een outplacementtraject, anderen willen soms eerder uit dienst kunnen gaan met behoud van de regeling of een snellere vrijstelling van de werkzaamheden. Enige flexibiliteit is hierin wel handig. Een medewerker waarvan de ontslagaanvraag minder kansrijk lijkt te zijn, kan die betere onderhandelingspositie soms omzetten in een gunstiger regeling.

Een voordeel van het sluiten van vaststellingsovereenkomsten is dat de wettelijke  wederindiensttredingsvoorwaarde (die bij een ontslag via het UWV geldt) niet van toepassing is bij vertrek op grond van een vaststellingsovereenkomst. Blijken er dan binnen 6 maanden na de reorganisatie vacatures te zijn die toch nog moeten worden ingevuld, dan kunnen hier medewerkers voor worden ingezet zonder te hoeven vrezen dat dit de geldigheid van de ontslagen aantast.

tip: in de onderhandeling kunnen de regelingen nog iets aangepast worden aan de individuele voorkeuren van de medewerkers. Belangrijk is dan wel dat die medewerkers zich strikt aan de geheimhoudingsclausule in de vaststellingsovereenkomst houden.  

Stap 13: motiveer de blijvende medewerkers

Een heel belangrijk onderdeel van een reorganisatie is het gemotiveerd houden van de achterblijvende werknemers. Enerzijds zijn zij waarschijnlijk opgelucht dat zij hun baan hebben weten te behouden, maar anderzijds kunnen de veranderingen tot ergernis leiden. Zij zullen soms tijdelijk meer werk krijgen door het wegvallen van collega’s of gedeeltelijk nieuwe taken krijgen. Het loont de moeite om goed na te denken over manieren om deze groep te motiveren. Soms wordt een bonus of extra vakantiedagen toegekend als compensatie voor het tijdelijke overwerk, maar een (bescheiden) groepsactiviteit of extra aandacht van de direct leidinggevende is soms een (financieel) passender voorziening.

tip: om te voorkomen dat medewerkers met groeipotentie in de slipstream van de reorganisatie vertrekken, kan het goed zijn om ontwikkelambities en -mogelijkheden tijdig met deze medewerkers te bespreken.  

conclusie

Een reorganisatie is een complex en intensief proces. Bovenstaande is een beknopte versie van de draaiboeken die wij bij reorganisaties hanteren. Het is goed om voor ogen te houden dat een reorganisatie voor de betrokkenen een ingrijpende gebeurtenis is. Een goede, op de specifieke situatie toegespitste voorbereiding van de reorganisatie kan een groot deel van de onrust onder het personeel en verwarring voorkomen. Hoewel er altijd onzekere factoren in het spel zijn, zorgt een degelijke voorbereiding ervoor dat de uitvoering zo vloeiend mogelijk verloopt. In veel gevallen kan de inzet van een mobiliteitstraject helpen om het traject een stuk vloeiender te laten verlopen (lees hier over onze ervaringen daarmee) Het is altijd goed om in een zo vroeg mogelijk stadium de mogelijkheden te onderzoeken. Wij staan er voor open om hier vrijblijvend over te sparren.

Aarzel niet om ons te bellen: 010-4360069